In zwei spezialisierten Teams habe ich erfolgreich eine neue Form der Zusammenarbeit auf Grundlage der "Agilen Werte" eingeführt. Ein zentraler Bestandteil war dabei die regelmäßige Durchführung von Team-internen Retrospektiven. In diesem Rahmen wurden Anforderungen und Bedürfnisse erörtert, um das Vorgehen innerhalb des Teams sowie die Kooperation mit benachbarten Abteilungen kontinuierlich anzupassen.

In meiner Funktion als Vorgesetzter habe ich den Rahmen für die Entwicklung gesetzt und Hindernisse aus dem Weg geräumt. Die Balance zwischen Delegation, Coaching und Schutz war entscheidend für die Entfaltung der intrinsischen Motivation. In meiner Rolle als "Botschafter für Agilität" konnte ich von den Erfolgen anderer Abteilungen lernen und die eigenen Erfolge als "Best Practice" weitergeben.

Während meiner Trainee-Zeit konnte ich positive Erfahrungen durch Hospitationen sammeln. In meiner Funktion als Vorstandsassistent initiierte und leitete ich ein Hospitationsprogramm zwischen Führungskräften im Innen- und Außendienst. Diese kurzen Hospitationen entwickelten sich zu ergiebigen Kommunikationskanälen für das Unternehmen.

In meiner Rolle als Vorgesetzter habe ich Mitarbeitende durch eine Kombination aus Hospitation- und Mentorenprogramm mit Kollegen aus benachbarten Abteilungen vernetzt. Diese Verknüpfung führte nicht nur zu gesteigerter Motivation bei den Beteiligten, sondern auch zu einer verbesserten Team-Performance aufgrund der direkten Kontakte.

Für das Top-Management sind Strategie und Finanzplanung entscheidende Instrumente zur Steuerung. In meiner verantwortlichen Rolle im Controlling konnte ich meine Erfahrungen aus der Unternehmensstrategie und Vorstandsassistenz einbringen, um die Finanzplanung auf ein neues Fundament zu stellen.

Eine effektive Finanzplanung erfordert umfassende Informationen aus den operativen Einheiten. In interaktiven Workshops haben wir diese Informationen gesammelt, den Zusammenhang zu Annahmen und Rahmenbedingungen hergestellt und gemeinsam mit den operativen Einheiten daraus Teilpläne entwickelt. Im Ergebnis konnte so die Planungsqualität verbessert, die Zustimmung gesteigert und eine Verbindung zur operativen Umsetzung geschaffen werden.

Die Anforderungen an einen optimalen Ablauf ändern sich immer schneller. Eine Antwort auf die gestiegene Änderungsgeschwindigkeit ist ein Prinzip der industriellen Prozessoptimierung: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess.

In meiner Rolle als Prozessoptimierer habe ich Mitarbeitende in Optimierungstechniken geschult, die jede Person auf das eigene Arbeitsumfeld anwenden kann. Ziel des Verbesserungsprozesses ist es, dass einfache Verbesserungen identifiziert und möglichst vom Team eigenständig umgesetzt werden können. Dazu braucht es Training und ein für Veränderungen offenes Umfeld. Das geht besonders gut bei einem „Agile-Mindset“.

Bei der bilanziellen Ergebnissteuerung gibt es in der Versicherungswirtschaft viele Freiräume. Für das Management kann es mitunter herausfordernd sein, den Überblick zu behalten, insbesondere angesichts zahlreicher "Sondereffekte" und "Folgewirkungen". Die Begründung von Steuerungsimpulsen gestaltet sich schwieriger, wenn die gegenwärtige Lage nicht klar aus dem Unternehmensergebnis ersichtlich ist.

Um diesem Problem zu begegnen, führte ich eine interne Buchführung für maßgebliche Steuerungsfaktoren ein. Dadurch wurde nicht nur die bilanzielle Perspektive berücksichtigt, sondern auch der tatsächliche Zustand der Unternehmensperformance konnte sowohl im Abschluss als auch in der Planung besser diskutiert werden. Zusätzlich ermöglichte diese Methode die Ableitung von Optionen für die Ergebnissteuerung.